Отдел 1 наиболее важен в организации.

Это - правда до такой степени, что если бы весь остальной ОХС остался без людей, а отдел 1 был хорошо укомплектован и выполнял свои обязанности, то организация процветала бы, но если отделы 2 и 3 были укомплектованы при том, что отдел 1 опустошен, и его обязанности не выполняются, то организация разрушилась бы.

No auditor should audit with the fear that he will do some irreparable damage if he makes an error.

В прошлые годы практически всю суть ОХС составляли обязанности отдела 1, и организации были эффективными, хорошо укомплектованными и процветающими. По мере того, как отдел 1 выходил из строя, этика ослабевала, и организации чахли.

"Dianetics: The Modern Science of Mental Health" provides the answer to the question, "What happens if I make a mistake?"

Мне самому приходится пристально следить за функциями отдела 1, поскольку он имеет склонность разваливать отделение. Отдел 1 – это точка, из которой организация возникает.

The following extracts are from "Dianetics: The Modern Science of Mental Health", Book 3, Chapter I, "The Mind's Protection":

Новое исследование, которое я провел по этому поводу, основываясь на двух действительных ситуациях длительного беспорядка, привело отделение 1 как к скрытому источнику упущений. Когда функции отдела 1 угасают, в исполнении других функций образуется затор.

"The mind is a self protecting mechanism. Short of the use of drugs as in narco-synthesis, shock, hypnotism or surgery, no mistake can be made by an Auditor which cannot be remedied either by himself or by another Auditor."

Если вы пытаетесь заставить организацию работать в отсутствии сильного, эффективного, хорошо укомплектованного отдела 1, оставьте эти старания - что надо сделать - так это привести в порядок отдел 1 и заставить его работать с полной нагрузкой.

"Any case, no matter how serious, no matter how unskilled the auditor, is better opened than left closed."

Так в чем же состоят основные функции отдела 1?

Вопросы приема публики были выделены и переданы в отделение по работе с публикой.

Возможно, в некоторых ИНСТРУКТИВНЫХ ПИСЬМАХ не все функции были указаны.

Но эти функции - традиционные, они были разработаны, использовались в первых и более поздних саентологических организациях.

• ПЕРСОНАЛ

Могут возникнуть настроения, что раз эти три вещи сделаны, то все в порядке. Вы имеете людей, они обозначены на доске организации, а шляпы существуют где-то среди инструкций. И более ничего не требуется. И НЕМЕДЛЕННО ВОЗНИКАЕТ ПОЛОЖЕНИЕ, ПРИ КОТОРОМ ОРГАНИЗАЦИЯ НЕМИНУЕМО СТАЛКИВАЕТСЯ С ЗАТРУДНЕНИЯМИ И ПРОВАЛАМИ.

Эти три функции составляет повседневную работу.

Действительно, ОХС создает организацию в соответствии с ИП ОХС 7 февраля 1970 II, ОХС СОЗДАЕТ ОРГАНИЗАЦИЮ.

Но отдел 1 ОХС является ключевым.

Если вы не будете выполнять функцию набора и продвижения персонала, то организация не сможет расширяться и непременно начнет сжиматься. Следует всегда набирать новый персонал. Часто проявляется барьер, препятствующий людям поступить на работу, например, статус ветерана, идея замкнутой касты. Это проявляется постоянно. При этом однажды оказывается, что у вас не осталось даже замкнутой касты. Ведь ветераны - это люди, которые когда-то были новичками! Так как же вы создадите "гвардию" ветеранов, если не будете набирать молодежь?

Организации расширяются. Их расширение постоянно глохнет без притока персонала. Если старый сотрудник переходит в организацию высшего уровня, то где вы возьмете опытного сотрудника, чтобы заполнить вакансию, если вы не осуществляете постоянного набора?

Вы не найдете личностей крупного калибра при скупом наборе.

Поэтому отделение 1 должно постоянно набирать персонал, или организация в конечном счете исчезнет.

Для организации нет недостатка в возможностях для деловой активности. В 1969 году задолженность по выполнению заказов техническими отделениями возросло с 70 до 125 процентов. Кто же будет оплачивать заказ, если его выполнение придется ждать? Например, на одном саентологическом конгрессе было триста записавшихся на курсы саентологических триад (Triple Seientolody Crades). Организация смогла выполнить только 30 заказов и отказались от 270 заказов.

Это произошло потому, что отделение 1 плохо работало в 1968 году! Не набирало новый персонал.

Таким образом, никто не платит денег, если при этом приходится ждать. Отделение по работе с публикой пребывают в состоянии апатии.

Заработная плата уменьшается, так как чем больше организация, тем больше заработок на единицу персонала.

Вот как штат влияет на доход.

Отсутствие набора приводит к низкой выработке на единицу персонала, к тому же приходится довольствоваться негодным и непродуктивным персоналом, поскольку другого нет. Заработок в саентологической организации упал до 15,1 фунта стерлингов при численности 69 человек! Это глупо. В Си Орг заработок весной 1969 году составлял 5000 фунтов! Это - на каждого члена Си Орг. Взгляните на статистику отделения квалификации, отражающую общий доход на члена организации в неделю, и вы поймете, что я имел в виду.

Мы возвращаемся к функции отделения 1 занимающемуся набором персонала. Для организации это - вопрос жизни и смерти.

Некоторые полагают, что сделать оргсхему это - разовая работа. Но она тут же оказывается устаревшей, и так как по ней невозможно найти в организации человека (а оргсхема играет роль карты), и так как ряд постов оказываются не занятыми, то это влияет на общий доход и на само существование организации.

Ключевые посты должны быть заняты.

Информация о соотношении административного и технического персонала не может быть представлена в наглядной форме без оргсхемы, откорректированной на текущий день. КОГДА В МАЛЕНЬКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ СООТНОШЕНИЕ АДМИНИСТРАТИВНОГО ПЕРСОНАЛА К ТЕХНИЧЕСКОМУ СОСТОВЛЯЕТ 2:1, ЗАРПЛАТА И ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИДЕТ К ЧЕРТУ.

Когда размер организации увеличивается, и когда соотношение приближается к 1:1 и доход растет, то зарплата значительно увеличивается, и условия становятся благоприятными.

Но как же вы добьетесь этого без коррекции оргсхемы, по крайней мере - еженедельной, а в лучшем случае - ежедневной?

Оргсхема - это генеральный план, индикатор функций, маршрут следования и описания ситуации для организации. Это - одно из наших высших достижений.

И отделение 1 поддерживает ее в этом качестве и поддерживает ее соответствующей требованиям дня.

Наша лучшая находка - это шляпы.

Шляпы содержат личные обязанности каждого. Шляпы представляют собой систему обязанностей.

В старой процветающей организации каждый сотрудник имел шляпу, соответствующему его посту. Для каждого поста существовала папка, где содержались относящие к нему ИП ОХС и приказы региональной организации.

Они были подобраны или выпущены отделением 1. Отделение 1 пропускало через себя постоянный поток сотрудников, которые поступали на работу и покидали отделение после проверки на соответствие своим шляпам.

Проверка проводилась не однажды.

Всякий раз, когда падали статистики, проводилась проверка шляп. Велся журнал проверки шляп. Сотрудник отделения 1 постоянно подбирал материал для шляп, выпускал его, производил проверку, регистрировал ее в журнале, поддерживая шляпы. В организации нельзя было выписать чек, пока не действуешь в соответствии со шляпой. Чек направлялся в отделение 1 и выдавался после проверки шляпы.

Никто не занимал нового поста, пока отделение 1 не проверит его на соответствие шляпе.

Перемещения были невозможны без выдачи новой шляпы.

Потеря шляпы приводила к солидному штрафу.

Вот как важны были шляпы.

Как в этом участвовал администратор по обучению персонала? Его функцией является обучение, такое, как Статус Персонала, Курс управления (Org Exec Cource), стандартный курс Дианетики.

Шляпы были шляпами. Их изучали. По ним проходили проверки. Человека близко не подпускали к посту, если он не знал, что это такое.

И организации процветали и были счастливы.

Когда отделение 1 выдохлось, потребовалась этика. В старой организации не было поста, связанного с этикой. Просто функции отделения 1 выполнялись.

Если персонала мало, если оргсхема устарела, если никто не носит своей шляпы и не знает своей работы, то этические последствия неизбежны.

И этика потребовалась именно в то время, когда отделение 1 выдохлось.

Обзор миссий Си Орг показывает, что им у себя приходится осуществлять работу отделения 1. Отделение 1 может на самом деле не быть даже если есть ОХС.

Таким образом, отсутствие отделения 1 в организациях заставляет вмешиваться в дело Си Орг и навязывает Си Орг функции, которые она не собиралась выполнять.

Мне приходилось слышать об успешно действующей организации, насчитывающей всего 10 человек, которой приказали немедленно укомплектовать отделение 1 штатной единицей, работающей полный день!

Каково соотношение!

"Но у нас нет людей"

"Но это нарушает у нас соотношение технического и административного персонала".

"Но мы все и так перерабатываем и достаточно запутались".

"Мы не зарабатываем столько, чтобы позволить себе это".

"Наши студенты слишком долго проходят курс, у нас мало одиторов..."

Но это все - симптомы неудачи отделения 1. Даже неуспевающие студенты. Если бы супервайзер курса знал свою шляпу, он бы лично находился среди студентов и с помощью 2-х сторонней коммуникации корректировал бы их продвижение, и неуспевающие стали бы успевающими.

Пытаясь заставить организацию работать без организационной работы - самообман.

Включите отделение 1 в работу, и вы увидите быстрые изменения!